¿Por qué quiere Miguel Uribe gerenciar el Centro de Bogotá?

15 noviembre, 2016 |

En días pasados la administración de Bogotá presentó un proyecto de acuerdo para la creación de un establecimiento público llamado Instituto para el Desarrollo del Centro, en lo que iría a terminar convertido el viejo anhelo de una Gerencia para el Centro de Bogotá. Por vicios de forma el proyecto se cayó, luego de ser aprobado en primer debate en el Concejo, lo que da un compás para la discusión pública mientras se presenta de nuevo.

Una Gerencia, dentro de las estructuras administrativas públicas, da cuenta de la búsqueda de mayor flexibilidad en la gestión y de una mejor articulación cuando confluyen numerosas y diversas entidades, como es el caso de los centros de las ciudades. Sin embargo, los establecimientos públicos tienen el régimen menos flexible dentro del abanico de entidades descentralizadas, desde el punto de vista administrativo y financiero. Tampoco era claro cómo y por qué se transformaba la Fundación Gilberto Alzate Avendaño en este Instituto ni había evaluación sobre el posible debilitamiento del Instituto de Patrimonio Cultural. Además el proyecto de acuerdo no incluía esquemas de gestión y financiación, pero lo más llamativo era que la nueva entidad pasaría a estar adscrita al sector Gobierno y no a Cultura.

El proyecto de acuerdo para crear el Instituto de Desarrollo del Centro se alejaba de la idea de una Gerencia al adoptar una figura administrativa inflexible, no incluía esquemas de gestión y financiación, pero lo más llamativo es que la nueva entidad pasaría del sector Cultura al de Gobierno

El centro de Bogotá ha vivido múltiples procesos: densificaciones tempranas, abandono, pérdida de actividades, vaciado de estructuras patrimoniales, popularización de zonas antes de élites, mezcla social y últimamente se ha convertido en objeto del deseo, tomando las palabras del experto ecuatoriano Fernando Carrión[1]. Y no es para menos. Es el lugar del encuentro del pasado y el presente, la centralidad cultural y simbólica y, por lo tanto, la zona que mejor ofrece la  posibilidad de proyectar la ciudad del futuro, una ciudad ojalá más equitativa y memoriosa.

Las gerencias de centros históricos y tradicionales en América Latina 

Existe al menos una decena de modelos de gerencias de centros en la región, cada una con sus particularidades para el desarrollo de proyectos, la alternativa más adecuada para planear hoy los centros, y para su financiación, aspecto clave que Fernando Carrión sintetiza en una frase:  “dime cómo financias el centro y te diré qué centro tienes”. La financiación debe ser diseñada en el marco de instrumentos de política urbana, social y económica, teniendo en cuenta el impacto en los usos del suelo, la captación de plusvalías y la generación de recursos locales[2].

No hay que olvidar que por la vía de la financiación se producen la gentrificación, o desplazamiento de población tradicional que es sustituida por residentes con mayores recursos, o la boutiquización,  nombre que se da al desplazamiento de actividades y prácticas tradicionales para implantar otras propias de ciertas élites sociales y culturales.

Quito es un caso paradigmático en América Latina, cuyo centro histórico hace parte, desde 1978, del Patrimonio Cultural de la Humanidad y es hoy un centro restaurado y vivo. En su gestión concurrieron tres sistemas relativamente autónomos: uno de administración territorial o zonal, un fondo financiero y de ejecución de obras y una empresa de economía mixta. Las dos últimas movilizaron recursos de transferencias municipales, préstamos, donaciones y acuerdos de cooperación con ONG y otros municipios del mundo.

El Fondo de Salvamento –FONSAL- ejecutó en 12 años  230  obras y proyectos  de diverso tipo,  rehabilitación del espacio público, reconstrucción de plazas y edificaciones emblemáticas, restauración monumental y de obras de arte, mejoramiento de vivienda y mejoramiento barrial,  iluminación y dotación de equipamiento e infraestructura. La Empresa del Centro Histórico (ECH) tuvo por objetivos principales trabajar por la sostenibilidad social y reactivación económica. Luego asumió subproyectos de vivienda solidaria y capacitación de microempresarios, así como los programas de seguridad ciudadana y rehabilitación de los mercados de la zona. Algunos de los proyectos –vivienda, parqueaderos y centros comerciales creados para las ventas informales- obtuvieron rentabilidades importantes o saldos positivos. El Museo de la Ciudad y el Centro Cultural Metropolitano, íconos de la revitalización del centro histórico, ofrecieron también utilidades lo que permitió amortizar el crédito del BID, a pesar de que otras actividades no fueron rentables. El FONSAL y la ECH, no obstante su eficacia, fueron suprimidas en razón de normas constitucionales y sus funciones acogidas por el Instituto de Patrimonio Cultural de Quito, más rígido en su estructura y con una capacidad de acción menor.

En Ciudad de México hubo una experiencia importante con el uso de la transferencia de derechos de construcción que permitió crear un Fideicomiso para financiar la restauración de los edificios y la revitalización de los barrios del centro histórico. Si bien está presente el fantasma de que Carlos Slim se apropió del sector, lo que no se sustenta en las cifras pues es propietario de 70 de 9000 predios, sí motivó una importante inversión pública y privada en la conservación del patrimonio, considerada rentable,  en contraste con la renovación de buldozer que tanto gusta a los empresarios bogotanos.

El modelo de Quito, la experiencia de Ciudad México y muchas otras enseñan que el manejo de los centros y de su patrimonio cultural es un asunto de urbanismo, de comprensión de procesos territoriales y prácticas sociales, incluso de una financiación ligada a la movilización inteligente y sensible de las rentas urbanas. ¿Por qué en Bogotá surge la idea de que sea la Secretaría de Gobierno la que oriente las intervenciones en  el centro tradicional?

La estructura administrativa de Bogotá

 La última reforma administrativa de Bogotá fue aprobada durante el gobierno de Luis Eduardo Garzón, en 2006, y hasta el gobierno de Peñalosa se mantuvo estable. Convendría ahora, pues, evaluar sus ventajas y debilidades. Se apostó por una organización sectorial –las entidades descentralizadas se agruparon con esa lógica bajo la coordinación de Secretarías-, que difícilmente digiere asuntos transversales o problemas territoriales específicos (el Centro, los Cerros Orientales, a manera de ejemplo). Por lo tanto, siempre está presente la tensión en torno a las instancias institucionales de articulación y la dificultad de responder con eficacia a la lógica del proyecto urbano, a mi modo de ver indispensable para la reversión del deterioro del centro.

A pesar de esas dificultades que van y vienen, los sectores fueron creando identidad. Hábitat además de agrupar las políticas sectoriales de vivienda y servicios públicos orienta procesos urbanos cruciales como las políticas de suelo para la vivienda, la renovación urbana, el mejoramiento habitacional y de barrios, la ruralidad. Cultura, más heterogénea o difusa, recogió lógicas territoriales (la Corporación la Candelaria convertida en Instituto de Patrimonio) o la división artística (la Orquesta Filarmónica) o la promoción o producción cultural (Idartes, Fundación Gilberto Alzate e Instituto de Recreación y Deporte o Canal Capital). ¿La Gerencia del Centro podría estar mejor vinculada a los asuntos del Hábitat que a los de la Cultura? En todo caso, llama la atención que María Claudia López, Secretaria de Cultura, esté dispuesta a ceder una entidad: la FUGA, y a debilitar otra: el IDPC. ¿Nadie se cuestionó en el Distrito si la transversalidad podría estar mejor jalonada desde un concepto complejo como el de Hábitat? ¿Por qué se ha aceptado tan pasivamente que la gestión del espacio público sea un asunto de control policial y de seguridad y no un problema típicamente de diseño e intervención urbanos?

Esta última es la misma inquietud que genera el Instituto del Centro que nos propone Miguel Uribe, actual Secretario de Gobierno, de asignar asuntos netamente urbanísticos al sector encargado del manejo de los asuntos políticos, de gobernabilidad y de participación. ¿Será que la escisión de la Secretaría de Seguridad ha dejado a Miguel Uribe un tanto huérfano de temas propios y trascendentes?

¿Será que la escisión de la Secretaría de Seguridad ha dejado a Miguel Uribe un tanto huérfano de temas propios y trascendentes que lo llevan a pretender controlar un asunto claramente de urbanismo?

Pero no es el mejor criterio que la organización institucional obedezca a sueños personales de funcionarios de paso. Podría pensarse que al menos el Instituto del Centro no sería cobijado hoy bajo la visión de seguridad y control que ha marcado al espacio público; pero, ¿no estará ese enfoque todavía encarnado en el ADN de la entidad? ¿Cuáles son los savoir faire y las visiones disciplinares o interdisciplinares y conceptuales que pueden surgir de la Secretaría de Gobierno para asumir una concepción transversal, integral y compleja de las múltiples y diversas dinámicas socio-espaciales del centro o sus retos de diseño y ejecución de proyectos y de innovación en la financiación? En el proyecto de acuerdo se perdió la idea de una Gerencia, flexible y abierta, capaz de posicionar al más alto nivel las problemáticas del centro, a cambio de la pesada estructura administrativa de un establecimiento público adherido a una Secretaría que, como Gobierno, no tiene mucho que aportarle.

Si el interés de Miguel Uribe es calzarse el casco de constructor, a la manera de nuestro insigne Vice, le sirve más copiar el FONSAL quiteño o la Intendencia de Mantenimiento de la Autoridad del Centro Histórico de la Ciudad de México, que forzar un matrimonio entre Gobierno y la FUGA, con adornos populistas y en un tinglado que no ha estado nunca de su lado.

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[1] CARRIÓN, Fernando. (2010). “El centro histórico como objeto de deseo”.  Seminario Permanente Centro Histórico de la Ciudad de México. (https://works.bepress.com/fernando_carrion/532/). Consulta junio de 2016.

[2] CARRIÓN, Fernando (editor). (2007). “Introducción. El financiamiento de la centralidad urbana: el inicio de un debate necesario”, pp. 9-21. El financiamiento de los centros históricos de América Latina y el Caribe. Quito: Rispergraf S.A. Flacso Ecuador, Lincoln Institute of Land Policy, 415 p.p.

Maria Eugenia Martínez Delgado

Arquitecta, con una larga trayectoria en los asuntos del patrimonio urbano y los centros históricos. Ha incursionado en temas de planeación urbana y regional. Fue directora del Instituto Distrital de Patrimonio Cultural de Bogotá (2012-2015). Dirigió la primera Maestría en restauración de monumentos del país, en la Universidad Javeriana (1998-2003). Coordinó el Plan Nacional de Centros Históricos (1992-1994), en Colcultura (1992-1994).

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